在自然的環(huán)境里，一切的事物都是以循環(huán)的方式流轉(zhuǎn)的，任何一個(gè)生命系統(tǒng)在死亡之后或者是在生命過程中都會(huì)產(chǎn)生一些副產(chǎn)品，這些副產(chǎn)品將會(huì)被其他的生命系統(tǒng)視為營養(yǎng)品，然后它們?cè)俪蔀槠渌到y(tǒng)的營養(yǎng)品，這個(gè)過程層次循環(huán)，永不停息，而且沒有廢料c產(chǎn)生。

　　但是在工業(yè)化的時(shí)代不同于自然的環(huán)境中周期式的圓圈發(fā)展形式，它是一個(gè)線性的發(fā)展形式，從采集到生產(chǎn)到浪費(fèi)、消費(fèi)。1991年的時(shí)候，美國一個(gè)非常成功的企業(yè)家寫過一本書叫《商業(yè)生態(tài)》，他最早提出，人類工業(yè)化時(shí)代和自然的關(guān)系就是索取、生產(chǎn)并產(chǎn)生廢物。

　　人們?cè)噲D在工業(yè)化時(shí)代同樣用循環(huán)的方式盡可能減少廢水、廢物的排放，把廢料循環(huán)使用。 現(xiàn)在，有很多全球企業(yè)關(guān)注一個(gè)新的提法，就是維護(hù)一個(gè)非常健康的價(jià)值鏈或者是供應(yīng)鏈，企業(yè)的健康取決于價(jià)值鏈或者供應(yīng)鏈的健康。不管你生產(chǎn)的產(chǎn)品是制造產(chǎn)品還是食品、能源，都是供應(yīng)鏈當(dāng)中的一環(huán)，如果實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值鏈的健康，就可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的健康。 舉一個(gè)寶馬循環(huán)利用的例子。寶馬公司通過循環(huán)利用老的汽車來制造新汽車，節(jié)省了幾億美元的開支。但要實(shí)現(xiàn)這樣的做法，需要很多年的意識(shí)培養(yǎng)和知識(shí)積累。之所以這些企業(yè)可以取得成功，因?yàn)樗麄儾捎昧讼到y(tǒng)思考的方法，不僅看產(chǎn)品直接供應(yīng)商的情況怎樣，還關(guān)注供應(yīng)商的產(chǎn)品來自哪里，最后一直關(guān)注到最原始的自然系統(tǒng)。同時(shí)他們關(guān)注的銷售也不僅是傳統(tǒng)意義上的把一個(gè)產(chǎn)品銷售完了就結(jié)束了，不是這樣的。

　　寶馬公司設(shè)計(jì)一輛車的時(shí)候就有計(jì)劃，在了解這輛汽車生命周期結(jié)束之后，如何將汽車當(dāng)中原有的部件拆解出來。如果大家有興趣參觀這套設(shè)計(jì)廠房我非常愿意幫助大家進(jìn)行安排，比如他們的儀表盤從舊車上拆下來在新的汽車上使用，他們始終想的是從頭到尾的全生命周期——從產(chǎn)品在自然界中獲得的最原始的第一步，一直到產(chǎn)品制造完了使用、再分解的最后一步。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃的四象限法

　　我這里要給大家提一種工具，來幫助大家認(rèn)識(shí)。有兩根軸，縱軸的底端是今天、短期，頂端是長期、三至五年。橫軸的左邊是內(nèi)部，右邊是外部。所謂內(nèi)部，就是一個(gè)機(jī)構(gòu)、一個(gè)企業(yè)能夠靠自己做的事情。要想一個(gè)機(jī)構(gòu)獲得更大的發(fā)展，取決于右上象限，要有長期、外部、系統(tǒng)性的觀念。幾乎所有的企業(yè)都是從右下或者左下兩個(gè)象限向右上象限發(fā)展。

　　右下象限有一些要素，比如企業(yè)的聲譽(yù)、名望、所做業(yè)務(wù)的合法性，做法可能是企業(yè)重新打造自己的品牌。但是如果過于關(guān)注右下象限，可能會(huì)比較危險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兪冀K都是在說，都是在談，但并沒有進(jìn)入一個(gè)深層次的進(jìn)步。最壞的情況就是，進(jìn)入CSI所謂的企業(yè)社會(huì)責(zé)任論壇，卻只是空談，并沒有真正考慮實(shí)質(zhì)內(nèi)容，這是非常危險(xiǎn)的。

　　企業(yè)真正能夠?qū)⒑玫囊卣系狡髽I(yè)內(nèi)部發(fā)展的時(shí)候，不會(huì)進(jìn)入右下象限。企業(yè)往往先開始減少自己排除的廢物，節(jié)能減排。而且他們采取這種節(jié)能減排的措施，往往能給他們產(chǎn)生短期非常好的益處，減少成本。至少如果企業(yè)能進(jìn)入左下象限，就能減少對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的污染。

　　左下象限的案例：美國鋁業(yè)

　　比如美國鋁業(yè)，在很大程度上減少對(duì)水資源的使用，就減少了自己的成本開支。88年到89年，美國鋁業(yè)建議在美國加州地區(qū)興建一個(gè)鋁廠，但是卻被否絕了。盡管這個(gè)鋁廠能夠給當(dāng)?shù)靥峁└嗑蜆I(yè)機(jī)會(huì)，更多的活躍經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，但是考慮到鋁廠的建立會(huì)造成非常多水資源的使用，也會(huì)造成非常多的廢水排放，當(dāng)?shù)卣€是拒絕了。

　　公司被拒絕后，召集各個(gè)部門25名代表共同探討如何解決這個(gè)問題。最簡單的一個(gè)解決方案，就是治標(biāo)的方案，就是加州不歡迎那么再找一個(gè)歡迎他們的地方就是了。但他們沒有選擇這樣做，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到，水資源已經(jīng)成為世界各地非常關(guān)注的重點(diǎn)問題。

　　1997年，他們又召集25名代表開了兩天的會(huì)議，議題是：2020年的商業(yè)環(huán)境將是怎樣的。會(huì)議要求無論大家想到20樣本畫冊(cè)設(shè)計(jì)20年出現(xiàn)什么問題，在場的各位都要去實(shí)實(shí)在在地想辦法來幫助解決，而不是把這些問題視為是別人應(yīng)該解決的。

　　他們開始問自己這樣的問題：如果再也不允許廢物堆積，我們?cè)趺崔k？如果水資源變得越來越匱乏，我們應(yīng)該如何做？如果排放廢氣都要進(jìn)行控制，我們應(yīng)該怎么做？

　　我們可以注意到，他們有非常明確的商業(yè)頭腦。他們提出一個(gè)商業(yè)問題：如果這些情況成為現(xiàn)實(shí)，我們?nèi)绾卧谧约核诘臉I(yè)務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)一步發(fā)展和生存下去？在這里很明顯是沿著縱軸由下往上走，就是從短期往長期走。

　　左上象限案例：耐克公司

　　再舉一個(gè)左上象限的例子：耐克公司有關(guān)新產(chǎn)品研發(fā)的作法。

　　95、96年的時(shí)候，耐克公司通過新聞發(fā)現(xiàn)東南亞一些國家用很多童工來生產(chǎn)耐克的鞋類產(chǎn)品。（今天耐克公司已經(jīng)成為世界上領(lǐng)先幾家，在勞動(dòng)法方面執(zhí)行得比較好的企業(yè)之一。）耐克公司管理層意識(shí)到，新聞對(duì)公司內(nèi)部并沒有產(chǎn)生非常大的影響。耐克公司內(nèi)部一塊負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，一塊負(fù)責(zé)產(chǎn)品營銷。所以領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到，需要將這個(gè)問題和公司本質(zhì)的工作、公司內(nèi)部的DNA聯(lián)系在一起。這就是在橫軸下方的變化——更多是為了合乎法規(guī)產(chǎn)生的，但如果要獲得創(chuàng)新必須有真正的投入。

　　經(jīng)過10年的發(fā)展，耐克設(shè)計(jì)出一系列的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)涵蓋很多重要的因素，比如生產(chǎn)過程中用了多少水、多少能源，產(chǎn)生多少廢料、多少毒素。耐克公司還有一個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)，2020年保證所有的產(chǎn)品都能實(shí)現(xiàn)循環(huán)利用，制造過程當(dāng)中不產(chǎn)生毒素和廢料。

　　十年前耐克公司讓兩位女員工做了一些研究，研究耐克產(chǎn)品在制造過程中，是不是除了產(chǎn)生廢料還產(chǎn)生了毒素。在此之前這個(gè)問題沒有被公司任何人所認(rèn)識(shí)。大家還記得耐克氣墊鞋，這一系列產(chǎn)品是耐克公司發(fā)明最成功、最有價(jià)值的產(chǎn)品創(chuàng)新，非常受市場歡迎。但是大家沒有意識(shí)到一點(diǎn)，這個(gè)紀(jì)念鞋充的氣F筆記本印刷/b